[교육운영] HRD전문가 육성 1단계 : 시행

나도 그랬지만 HRD를 준비하는 많은 사람들이나 실제 기업 HRD를 담당하고 있는 사람들도 정확하게 HRD의 업무범위와 본인의 역할이 무엇인지 고민을 많이 하는 것 같다. 그럴 수 밖에 없는 것이 명확하게 성장체계를 구축한 곳도 없을 뿐더라 실제 업무를 하는데 있어 명확하게 선을 그을 수 없는 영역이 존재하기 때문이다. 나같은 경우는 다행스럽게도 초기에는 HRD 이론 및 지식을 기반으로 다양한 프로젝트를 수행하였고 현재는 기업 HRD를 담당하고 있기 때문에 어떤 부분의 차이가 나는지 조금은 알고 있다고 생각한다. 그래서 내가 알고 있고 경험했던 사례를 기반으로 HRD전문가가 되기 위한 단계별 업무와 역할이 무엇인지 하나하나 기록해보려고 한다.

연이어 교육운영에 대해서 이야기 하고자 한다. 교육운영은 크게 과정홍보, 과정 오리엔테이션 진행(SPOT),  과정 사후 관리를 주로 수행한다고 이야기 했다. 그리고 "뭐 저런일을 해 나 4년제 졸업한 사람이고 나이도 있는데 말이야"라고 생각할 정도로 별일이 아니라고 생각할 수 있다고도 했다. 과연 그런지 교육운영을 하는 단계로 A.교육홍보, B.교육운영, C 교육진행사항 점검 D.교육운영마무리를 한단계씩 살펴보자

교육시행 D-2주전 교육홍보와 관련된 업무를 수행해야 한다고 했다. 단순히 이메일로 정보를 알려도 되는 일이지만 교육을 광고하기 위해 다양한 방안들을 고려하려면 기획력이 필수적인 역량이라고도 이야기 했다. 사실 어떤 직무도 마찬가지겠지만 업무범위에서 딱 이것만 알면된다고 하는 영역은 거의 없다고 봐야할 것 같다. 그래서 교육운영도 사실 운영의 프로세스와 업무범위를 안다고 하는 것이 딱 떨어지는 범위는 아니다. 실제로는 과정개발부터 유기적으로 연계된 선상이 있기 때문에 복잡하게 상호연계되어 있다는 의미이다. 

쉽게 설명하자면 어제 이야기한 ADDIE모형에서 교육운영 단은 ADDIE Implement(시행하다)에 속해있기 때문이다. 즉 분석하고 설계하고 개발하고 난 뒤 교육운영이 있기 때문에 사실상 전 프로세스를 알고 있어야지만 교육운영을 효과적으로 할 수 있다는 애기인데 반복적으로 이야기 하지만 TF단위의 과정개발을 하지 않는 이상 ADDIE모형을 그대로 진행하는 경우가 거의 없기 때문에 각각의 단계를 끊어서 생각하면 된다. (꼭 TF가 아니더라도 일반적으로 과정개발을 위해선 ADDIE 모형의 프로세스를 바탕으로 퀵하게 수행하는 경우도 많다)

좀 복잡해졌는데 하고 싶은 이야기가 많아서 좀 사설이 길어졌다. 결과적으로 이야기 하면 오늘 이야기 하고자 하는 교육운영은 사실상 모두 개발되어 있고 이미 운영중이였던 과정을 바탕으로 운영하는것에 포커스를 맞추면 된다. 그렇다면 과연 교육운영은 정확히 무엇일까?

B. 교육운영

교육운영은 쉽게 말하면 학습자들이 해당 교육을 학습할 때 필요한 정보, 장소 등을 최적화 시키는데 목적이 있다고 볼 수 있다. 다만 이것은 현재 기업들이 운영하는 일반적인 교육운영 방식이고 내가 생각하는 교육운영은 정보, 장소, 강사컨트롤, 과정피드백을 통해 계속적으로 과정이 디벨롭되는 사항까지를 교육운영이라고 생각한다. 하지만 HRD 신입사원이 강사컨트롤, 과정피드백을 하는 것은 불가능 하다. 이 때문에 앞서도 이야기 했던 것과 같이 ADDIE모형 프로세스를 모두 밟고 경력이 4년이상 된 HRDer가 아니라면 일반적인 교육운영은 학습자들이 교육을 받을 수 있는 최적의 상황정도를 만드는 것을 교육운영이라고 보면 된다.

하지만 교육운영이라고 쉬운 것은 아니다. 일반적으로 기업은 자체 교육장을 활용하는데 강의를 할때 필요한 교보재, 기타 유틸리티들이 교육중에 작동하지 않거나, 섭외한 강사가 갑자기 오지 않거나, 교육생 중 환자가 발생되거나 하는 긴박한 상황들이 발생될 수 있다. 그렇기 때문에 교육운영을 잘 수행하기 위해서는 세심함, 성실성, 상황대처능력, 준비성 등의 역량을 보유해야지만 된다.

교육운영의 플로우를 간단히 설명하겠다. A. 교보재 준비 B. 강사 리마인드 안내 C. 강의장 세팅(교보재, 유틸리티, 가식 등) D. 오리엔테리션 E. 과정만족도수집 F. 과정만족도 분석 및 결과 보고 단계로 볼 수 있다.

A. 교보재 준비 단계에서는 교육시행 2주전 즉, 교육홍보와 같이 해도 되고 유동적으로 운영될 수 있다. 만약 이미 旣 개발된 과정 및 교보재가 있다면 인쇄준비를 해 놓기만 하면된다. 교보재라고 하면 흔히 강의안, 교재 등으로만 생각하기 쉬운데 과정의 성격에 따라 다양한 도구들이 필요할 수 있기 때문에 "세심하고 꼼꼼한" 성격이 필수 적이다. 그렇기 때문에 사전에 준비사항을 리스트업해서 하나하나 체크하면서 준비를 하는 것이 좋다. 그래야지만 빼놓는 사항이나 추가적으로 준비해야 하는 사항은 없는지 재확인할 수 있기 때문이다.

B. 강사 리마인드 단계는 과정전 다시한번 과정의 목적, 프로세스, 기대효과에 대해 합의를 하고 교육시행 당일 정확히 몇시에 어느 장소로 도착해 달라는 안내를 하는 것이다. 이 것도 일반적으로 외부 강사를 섭외하지 않는 이상에야 내부 구성원에게 직접 연락하는 정도의 업무지만 그럼에도 불구하고 꼭 챙겨야 한다. 많은 기업에서 이런 부분을 잘 체크 하지 않는데 교육운영이라는 것은 하나의 작은 "무대"라고 볼 수 있기 때문에 섭외한 가수가 다른 장소를 갈 수도 갑자기 일이 있어 오지 못할 수도 있다. 이러한 사항을 방지하기 위해 꼭 강사와 교육시행과 관련된 명확한 커뮤니케이션을 할 필요가 있다.

C. 강의장 세팅 단계를 학습자들이 최적의 상태로 학습을 받을 수 있도록 환경을 조성해 놓는 것을 말한다. 좋지 않게 이야기 하면 책상 줄마치고, 교재깔고, 간식을 까는 것을 말한다. 허나 우리가 너무 기계적으로 교육운영을 반복적으로 운영하기 때문에 그렇지 교육적으로는 교육운영도 상당히 세심하고 의미가 있는 활동들이다. 예를들면 우리가 현재 많이 사용하는 교육운영 책상의 배치는 6명 기준으로 서로 마주보며 이야기 할 수 있는 구조이다. 헌데 과연 모든 교육에 이 배치가 맞을까? 일반적으로 정보를 전달 받는 특강 형태의 환경에서는 6명이 마주보면 앉을 수 있는 구조는 비효율적이다. 그래서 특강 같은 교육에서는 전면배치로 책상과 의자를 배열한다. 6명이 마주보는 책상의 배치는 토론형, 작업형 과정에 적합한 구조인 것이다. 이렇듯 책상 배치하나도 교육적으로 살펴보면 다 이유가 있다. 어떤 일을 할때 하찮다고 생각하면 그 일이 한없이 하찮치만 의미를 부여하면 근사하고 멋있는 일이 되는 것과 같다.

D. 오리엔테이션 단계는 과정의 실제 시행에 앞서 과정상 유의해야 할 점이나 기타 정보를 제공하는 것이다. 하지만 이 부분도 대략적으로 안내만 하고 강사소개하고 마치는 경우가 있는데 이 단계의 가장 중요한 점은 학습자들이 학습에 몰입할 수 있도록 라포를 형성하는데 있다. 생각해보자 기업은 우리가 학교 다닐때처럼 50명이 근무하는 곳이 아니다. 그렇다면 각각의 부서에 따라 서로 모르는 사람들이 과정에 입과하게 된다. 우리나라 사람들 특성상 처음 보는 사람과 반갑게 인사하고 어울리는 사람은 극히 드물다. 그렇기 때문에 서로 라포를 형성하고 과정에 온전히 집중하도록 할 수 있는 시간이 오리엔테이션 시간인 것이다. 그래서 이단계에서는 SPOT 기법이라는 것들을 익혀둘 필요가 있다. 본인의 성향이 활발하다면 직접 운영해도 되지만 그렇지 않다면 동영상이나 기타 다른 형태의 기법들을 활용해 과정에 학습자들이 몰입할 수 있도록 만들어 주는 것이 중요하다.

E. 과정만족도수집과 F. 과정만족도 분석은 사전에 마련된 과정반응평가지의 문항을 학습자들에게 받아 분석한 뒤 결과를 보고하는 단계이다. 여기서 반응평가란 커크패트릭 4단계 평가모형 중 1단계를 의미한다. 평가는 사실상 어렵고 할 이야기가 많은 부분이기 때문에 우선 학습에 대한 반응을 수집해 강사, 환경, 교육전반적인 만족(반응)을 확인하고 이를 결과보고 한다는 정보로 신입들은 이해하면 된다. 하지만 이 부분도 생각할 것과 고려해야 할 점이 많은 부분이기 때문에 나중에 자세히 이야기 하고자 한다.

<커크패트릭 4단계 평가모형>

 

---

내 멋대로 정의한 HRDer     인사관리는 채용과 평가, 보상, 배치 등을 관리하는 HRM(Human Resource Management)과 인적자원의 교육, 훈련,     육성, 역량개발, 경력관리 및 개발 등을 관리하는 HRD로 구분된다. 그렇다면 HRD는 채용, 평가, 보상, 배치와 관계가     없을까? 그렇지 않다.     채용을 위해서는 필요역량에 대한 조건과 역량이 되는지 확인 할 수 있는 기준이 필요하다. 평가는 어떻까? 사람을      어떻게 평가하는게 결국 수행하고 있는 업무와 관련해서 그리고 각 직책별 요구되는 수준을 갖추고 있는지를 평가해야     하는데 이를 위해서도 구체적인 역량평가 기준과 절차가 필요하다. 보상은 어떨까? 보상을 지급하는 것에 포커스를     맞추면 HRD와 관련이 되지 않지만 역량수준, 수행수준에 대한 기준과 체계가 필요하다. 마지막으로 배치는? 해당되는     인력의 CDP를 수립하고 단계별 적합한 솔루션과 역량지원 역시 필요하다.     결과적으로 HRD는 HRM과 구분되어서는 안된다. HRD는 기업전반을 모두 포괄해야한다. 쉽게 설명하겠다. 인사,      재무, 구매, 마케팅, SCM등의 세부 단위업무에 대해서는 HRDer가 알지 못한다. 하지만 이들이 일을 제대로 하기     위해 필요한 분석, 기획, 실행과 관련된 공통적 역량을 단위업무에서 적용하게 하는것이 HRDer의 역할이다.     즉 내가 멋대로 정의한 HRDer는 기업이나 개인이 변화되어야 하는 본질을 파악해 문제를 해결할 수 있도록 지속     가능한 시스템을 구축하고 기업 및 개인이 성장(성과)되었음을 검증할 수 있는 체계를 만드는 사람이다.