[PJT Review] 직무분석의 목적

루키마인드입니다. 계속해서 HRD리뷰 내용은 약 3개월 동안 직행되었던 "직무분석 프로젝트"와 관련된 내용입니다. 저번리뷰에서는 직무분석에 대해 알아보았습니다. 오늘은 직무분석의 목적에 대해 이야기 하려고 합니다. 참 어려운 것이 직무분석하나만을 보더라도 범위가 엄청나게 넓기 때문에 명확한 설명을 하기 어렵습니다. 그럼에도 불구하고 최대한 실제 적용했던 사례를 바탕으로 이론과 더불어 설명하고자 합니다. 혹시라도 HRD 영역 중 직무분석과 관련된 궁금증이 있으신 분들은 개인적으로 댓글이나 쪽지로 연락주시면 최대한 성실히 안내해 드리도록 하겠습니다.

1) 일반적인 목적

직무분석은 조직구성원의 노동력을 과학적이고 합리적으로 관리하기 위한 기초작업의 일환이다. 이러한 직무분석의 결과자료는 조직구성원의 전략적 목표달성을 위한 행동을 평가하는데 중요한 역할을 한다(이홍민, 2006; 32-36).

직무는 조직의 목표달성에 최대한 기여하도록 조직되어 있으므로 개인의 행동은 이러한 경영목표 및 바람직한 행동과 비교되어 그 성과에 대한 객관적인 평가가 이루어지는 것이다. 직무분석의 목적에 따라 직무분석의 범위, 필요정보 내용, 정보수집 방법 등이 달라지기 때문에 직무분석의 목적을 명확히 하여야만 직무분석을 성공적으로 수행할 수 있다.

직무분석의 목적이 무엇이든지 직무분석을 추진하는 이유는 인사관리나 조직관리에서 새로운 제도를 도입하거나 기존의 제도를 개선하는 것과 같은 어떤 변화를 추구하기 위한 경우가 많으며 직무분석을 실시한다는 것 자체가 하나의 변화를 이끌어내는 과정이다. 그런데, 어떠한 변화노력도 다음과 같은 등식에 정의된 두 가지 요소를 일반적으로 가지고 있다(최동석 외, 2002: 6).

<등식> 직무분석의 등식

효과적인 변화(Effective Change) = 품질(Quality) x 수용도(Acceptance)

품질이란 변화의 기술적 측면이 명확히 정의된 것을 의미한다. 직무분석이 기대하는 효과를 얻기 위해서는 기술적으로 목적에 부합되는 방법론과 추진절차 및 방식을 갖추어야 한다. 그러나 좋은 품질의 제도를 갖추었다는 것만으로는 직무분석의 추진이 성공할 수 없다. 아무리 좋은 제도를 갖추어서 변화노력을 기울여도 수용하지 않는다면 그 것은 실패한 것이라 볼 수 있다.

여기서 중요하게 보아야 하는 것은 기술적으로 목적에 부합되는 방법론과 추진절차 및 방식을 갖추어야 한다는 부분입니다. 많은 사람들은 다양한 생각과 경험을 가지고 있습니다. 똑같은 경험을 가지고 있더라도 사람마다의 전문성의 차이를 보이는데 이 차이는 무엇일까요? 바로 목적에 부합되는 방법론과 추진절차 및 방식을 알고 있는 것과 그렇지 않은 것에서 전문성의 차이를 발견할 수 있습니다.

더 쉽게 예를 들어보겠습니다. 동일한 HRD직무에서 3~5년동안 근무를 했다고 가정하겠습니다. 두사람 모두 대기업에서 동일하게 HRD와 관련된 업무를 3~5년동안 수행하였습니다. A는 기계적으로 업무를 수행하느라 과정운영 및 개발(외주)를 빼고 특별한 경험없이 3~5년의 경험을 쌓았고 B는 HRD기획 부터 역량모델링, 직무분석까지 3~5년을 다양한 프로젝트를 경험하며 성장하였습니다. 동일한 조건하에서 그럼 누가 전문성을 갖추고 있을까요? 당연히 B가 업무전문성을 더 갖추고 있다고 볼 수있습니다. 그 이유는 목적에 부합되는 방법론과 추진절차 및 방식을 경험하고 체득했기 때문에 다른 상황에서도 그대로 사용할 수 있기 때문입니다.

채용을 할때 경력직의 대다수가 경력기술서를 작성하는데 아직까지도 HRD 분야는 인재원 경험을 가점으로 보는 경향이 있습니다. 헌데 생각해 보아야 하는 것은 인재원이라는 조직에 속했다는 것을 볼게 아니라 실제적으로 해당 프로젝트를 경험했던 인력을 더 유심히 살펴볼 필요가 있지 않을까에 대한 생각을 요즘에 하고 있습니다.

지금부터는 직무분석이 활용되는 목적에 대해 살펴보도록 하겠습니다. 제가 이번에 실시한 직무분석 프로세스는 여기서 이야기 하는 것 중에 교육/훈련과 직무수행 방법 및 공정개선에 대한 사항이 메인 목적이였습니다.

(1) 채용

과학적이고 합리적으로 조직구성원을 채용(recruitment & selection)하기 위한 기초자료로서 직무분석이 필요하다. 특정 직무마다 필요로 하는 자격요건이 있는데, 그 요건을 갖춘 우수인력을 선발하기 위해서는 각 직무에 어떤 자질과 자격요건이 필요한가 하는 직무분석이 선행되어야 한다.

다시 말해, 채용 후에 담당하게 될 직무에 대하여 직무분석이 이루어지고 이를 기초로 그 직무가 필요로 하는 최적의 조건을 설정하고 이를 기준으로 하여 최적의 우수인력 채용을 실시하여야 한다.

(2) 배치

직무분석에 의하여 파악된 특정직무의 필요요건에 의하여 최적의 적격자를 그 직무에 배치하여야 한다.

(3) 교육·훈련

직무 적합적이고 체계적인 교육·훈련의 기초로서 직무분석이 선행되어야 한다. 특정직무에 어떤 자질과 역량이 필요로 하는가에 따라 적합한 교육·훈련 프로그램이 실시되어야 한다. 따라서 각 직무의 특성과 자질, 역량을 파악하지 못한다면 경영목표 달성을 위한 교육·훈련의 효율성은 저하될 것이고 그 직무의 기능 및 기술축적에 요구되는 전문적이고 체계적인 교육·훈련을 기대할 수 없게 된다.

(4) 평가 ★★★★★

직무분석은 직무평가(job evaluation)의 대상인 직무의 내용을 명확히 하고 인사평가를 위한 개별 직무수행자의 근무평정을 결정하는 기준을 제공한다. 직무평가와 인사평가를 과학적이고 합리적으로 실시하기 위해서는 평가기준을 설정하고 평가자 훈련, 평정오류의 배제 등 체계적인 관리를 수행하여야 한다.

평가를 인사의 영역으로만 바라보지만 실제적으로는 그렇지 않다. 교육과 평가는 항상 연계되어 있다는 것을 명심해야 한다. 평가의 결과는 인사에서 결정을 하지만 개인의 평가결과는 교육에서 담당한다. 그렇기 때문에 직무전문성을 판단할 수 있는 객관적인 지표와 평가지표를 개발하는 것은 HRD가 담당하는 가장 중요한 영역이자 무기임을 명심해야 한다.

(5) 승진

승진은 직무분석과 인사평가를 기초로 하여 직무가 요구하는 자격요건과 업적평가, 역량평가, 자기신고에 의하여 파악된 인적 요건을 결합하여 실시하여야 한다. 직무분석은 각각의 직무를 원활히 수행함에 있어서 업무지식의 정도, 근무경험, 신체조건 등 객관적인 정보를 제공해 주기 때문에 이를 기초로 승진의 객관적인 기준을 설정할 수 있다. 특히, 글라스 실링(Glass Ceilings)이 배제되어야 한다.

(6) 보상

직무분석은 공정하고 합리적인 보상관리를 가능하게 하는 기초정보를 제공해준다. 직무급 및 직무성과급에 필요한 각 직무의 수행과정에서 각 직무의 조직내 상대적 가치를 결정하고 인사평가에 의해 특정 조직구성원을 판단하여 이를 종합하여 보상을 결정한다.

(7) 정원산정

정원산정은 조직의 직무를 종류, 질과 양, 빈도, 작업방법에 대응하여 표준인력을 산출하여 적정정원을 책정하고 관리하기 위하여 실시되는데 이는 체계적인 직무분석을 통하여야만 가능하다.

(8) 조직관리

직무분석의 지식을 체계적으로 활용하여 조직의 전략적 경영목표와 관련하여 조직관리상 필요한 개선점(조직재설계 등)을 명확하게 밝혀낼 수가 있다.

(9) 직무수행 방법 및 공정개선

바람직한 직무수행 방법 및 절차가 직무분석에 의한 정보에서 추출된다. 직무분석을 통하여 직무의 실태를 체계적으로 분석하여 직무수행 방법 및 공정의 개선, 작업조건의 개선에 필요한 자료를 제공한다.

(10) 노사관계 관리

직무분석을 통하여 특정직무의 책임과 권한에 대하여 경영자와 노조간의 공통적인 이해를 촉진시키고 이를 통하여 협력적인 노사관계를 유지 발전시킬 수 있다.

이상에서 살펴본 바와 같이 직무분석은 인적자원 관리와 인적 자원개발, 노사관리의 전 영역에 걸쳐 기초테이터를 제공하고 있다. 직무분석이야말로 인사영역의 A, B, C라고 할 수 있다. 

NO	직무 분석의 목적
1	-전 노동력의 조직과 통합 (organization and integration of the whole work force on the basis of job duties and responsibilities)
2	-모집, 선발, 배치 (recruitment selection and placement on the basis of personal qualifications)
3	-훈련계획 (training programs developed to provide the knowledge and skill indicated by job analysis as necessary to effective performance)
4	-임금관리 (wage and salary administration, which seeks to compensate jobs on the basis of skill required, complexity duties and responsibilities and other related job characteristics)
5	-전직과 승진 (transfer and promotions along lines determined by job duties, responsibilities, requirements and working conditions)
6	-불만의 처리 (settlement of grievances through careful assignment of responsiblities, definition of tasks and duties and comparisons of the equity of rates of pay)
7	-작업조건의 개선 (improvement of working conditions which job analysis shows to be unnecessarily hazards, unpleasant or unhealthful)
8	-생산표준 설정 (setting production standards through time and motion study
9	-노동생산성의 향상 (improvement of employee productivity through work simplication and methods improvement based on job study)
10	-조직계획의 촉진 (facilitation of organization planning through detailed definition of jobs and indication of their interrelationships)

자료: Dale, 1970: 98-99.