Rookie(사원/대리)들의 업무만족도를 높이는 방법

네이버 JobsN을 즐겨 찾아보는 편이다. 다른 이들은 어떻게 직장생활을 하는지 궁금해서이기도 하고, 나는 현재 어떤 상황인지를 파악하고 싶어서이기도 하다. 오늘은 이대 나온 토종 29세 청년이 美 구글 본사에 파격 발탁된 기사를 보며 느낀 점을 써내려 가려 한다.

직장생활 만족도는 왜 떨어질까?

데이터를 기반으로 보면 '일이 적성에 안 맞거나 재미가 없을 때'가 28.5%로 나타난다. 직장생활에서 만족도를 못느끼는 이유 중 가장 큰 이유가 업무와 관련된 것이다. 그렇다면 왜 수많은 직장인이 일이 적성에 안 맞거나 재미가 없을까? 이 중 정말로 '일'자체가 재미가 없을 수도 있지만 나는 '리더와 조직문화'가 가장 큰 이유가 아닐까 생각한다.

'나의 생각과 주관'을 굉장히 강조해야 해요.

한국에선 '열심히', '묵묵히' 이런 문화들이 있잖아요. 티 내지 않고 겸손하게 일에 매진하다보면, 누군가 그 모습을 알아주기도 하고요. 근데 여긴 아니더라고요. '나의 생각과 주관'을 굉장히 강조해야 해요. 하나의 토픽에 대해서 나의 의견은 무엇인지, 왜 그런지, 이 문제를 해결하기 위해서 어떤 아이디어가 있는지, 이런 이야기를 적극적으로 표현하지 않으면 제가 속으로 다른 어떤 여러가지 생각들을 하고 있는지 알아주지 않거든요. 처음엔 혼라스러웠어요. 이젠 미팅 중에 적절히 제 의견을 공유하며 조화롭게 일하는 방법을 조금씩 배워가고 있어요.

모든 조직이나 리더들이 다 그렇지는 않겠지만 우리나라는 Rookie(사원, 대리)들이 의견을 내는 것을 탐탁지 않아한다. 아마도 지금까지 이어져온 Top-dowm 방식의 조직문화와 일하는 방식이 아직까지 있기 때문일 것이다. 그렇다 보니  Rookie(사원, 대리)들은 일을 하면서 답답해 한다. 시키는 일만 하자니 본인의 생각과는 다르고. 그렇다고 이야기 하자니 대드는 것 같고, 이 일을 왜 해야 하는지 납득은 되지 않는데 해야만 하니 온전히 그 일에 대해 생각을 깊이 할 수 없어 보나마다 '혼날만한' 보고서를 들고 리더에게 찾아가 '받아적듯' 빨간펜으로 난도질된 보고서를 바탕으로 다시 수정하고 다시 수정하고를 반복한다. 그러니 직장생활의 만족도는 낮아질 수 밖에 없다.

왜 이런 일이 발생되는 것일까? 그것은 바로 토론하는 문화, 생각을 서로 나누는 문화가 없기 때문인 것 같다.
즉, 소통의 문제다. 그리고 리더의 코칭의 문제이기도 하다. 소통하는 문화를 만들기 위해서는 우선 작은단위인 팀의 리더부터 부하직원에 대한 업무코칭의 방식이 달라져야 한다. 그래야만 직장생활에 만족도가 높아지고, 일하고 싶어지는 동기를 키울 수 있다. 그러기 위해서는 Rookie(사원, 대리)들이 무엇을 원하고 지원해 주어야 하는지에 대해 알아야 한다.

부하직원들의 역량수준을 알고 그에 따라 코칭해야 '만족도'가 높아진다.

역량수준 1단계

1단계 Rookie(사원, 대리)들은 일하는 방향성과 목적을 잘 알지 못한다. 경험이 부족하기도 하거니와 무엇을 알아야 하는지 정보도 턱없이 부족하기 때문이다. 그렇기 때문에 대다수의 Rookie(사원, 대리)은  ‘어떻게 하면 좋을지 가르쳐달라’ ‘항상 나를 신경써달라’ ‘구체적으로 가르쳐달라’ ‘실무기회를 부여해 주었으면 좋겠다’라는 니즈를 가지고 있다.

이와 같은 Rookie(사원, 대리)들을 코칭하기 위해서 리더는  ‘HOW’형의 코칭 (행동공유/지시)을 해야한다. 즉, 수시로 체크하며, 상세하게 지도하는 선생님의 역할을 통해 지도해주고 팀이나 조직이 하고자 하는 것이 무엇이고 Rookie(사원, 대리)가 수행해야 하는 과제는 어떠한 유형의 과제인지를 명확히 안내해 주어야 한다. 헌데 대다수의 리더들은 내 던져 놓는다. 그리고 질문을 하면 고민을 하지 않았다고 이야기 하며 피드백을 한다. 엄밀히 말하면 피드백이 아니라 '성질'을 부리는 것이다.  

도대체 구성원이 이해 못하고 있는 사항을 왜 '성질'을 내면서 피드백을 해야 하나? 모르는 것은 가르쳐 주면 되는데 말이다.

역량수준 2단계

2단계의 Rookie(사원, 대리)들은 ‘결과만 논의하고 방법은 맡겨달라’ ‘새로운 업무를 해보고싶다’ ‘후배사원을 지도하고 싶다’라는 니즈를 가지고 있는데, 이런 직원들을 대응할 때는 ‘WHAT’형의 코칭 (아이디어공유/영향) 을 해야한다. 방법은 맡기되 보고는 받아야하고, 새로운 업무를 부여해주며, 적절한 시기에 기회를 제공하는 대응방법으로 좋은 컨설턴트의 역할을 리더가 수행해야 한다.

이때는 리더가 권한을 위임하고 지켜보아야 한다. 일일이 코칭을 하기 보다는 옆에서 지원을 해주는 형태의 코칭을 해야 한다.

역량수준 3단계

3단계의 Rookie(사원, 대리)들은 ‘전적으로 맡겨달라’ ‘부서/팀 운영에 참여하고 싶다’ ‘곤란할 때만 상담하겠다’ ‘후배사원을 지하고 싶다’라는 니즈를 지니고 있다. 이런 니즈에 대응하기 위해서 리더는 ‘WHY’형 코칭 (책임공유/협동)을 해야한다. 권한 위양을 하고, 본격적인 지도를 하며 상대가 원할 때는 상담을 해주는 것이 좋다.

결국 직장인은 일에서 보람을 찾을 때 만족감을 얻을 수 있다.

일에서의 보람이란 대단한게 아니다. 내가 하는일이 의미가 있고, 그 의미 있는 일에 내가 일정부분 기여했다는 사실만 인식하더라도 직장생활의 만족도는 높아질 수 있다. 안타깝게도 대다수의 회사들이 방향과 목적을 상실한채 그저 시키는 일 위주, 그리고 성과창출이라는 맹목적인 목표만 제시해서는 Rookie(사원, 대리)들이 일에서 만족감을 얻는 것은 불가능 하다.

단계가 필요하다. 그 일이 왜 필요하고, 어떤것을 해주었으면 하고, 그것이 어떻게 기여가 될지를 리더가 알려줘야 한다. 그러기 위해서 많은 연봉과 권한을 리더에게 주는 거 아닌가? 아무런 기준없는 피드백과 보인조차 방향성을 모른채 지시받은 업무를 Rookie(사원, 대리)들에게 지시한다는 것은 리더로서 자질이 부족하다는 것을 인정하는 꼴이다.

칭찬은 고래도 춤추게 한다고 했다. 헌데 칭찬을 받으려면 구성원이 그 일을 왜 해야 하고 어떤 목표를 이루면 되는지를 알아야 칭찬을 받을 기준이 되었다고 생각할 수 있다. 리더는 이런 기준과 방향을 잡아주는 사람이다. 그저 리더의 리더에게 받은 업무를 단순 전달해서 구성원에게 지시하는 것이 리더가 아닌 것이다. 빅피쳐를 그릴 줄 알아야 한다. 조직의 비전과 미션이 리더의 비전과 미션으로 내재화 되어 구성원들에게 전달되어야 한다. 맨날 앵무새 같은 이야기를 전달하기만 해서는 절대 구성원들이 '일에서의 보람을 찾을 수 없다'