[설계/개발] HRD전문가 육성 2단계 : ISD모형의 고찰

교수 설계에 대한 ‘시스템 접근법’은 트레이닝 업계에서는 등대와 같은 존재이다. 그러나 이 분야에서 최고로 인정받는 전문가들 중 일부는 이 등대가 우리를 잘못된 길로 인도하고 있다고 말한다.

 

「완벽한 수단과 뚜렷하지 않은 목적, 우리가 살고 있는 시대를 가장 잘 설명해 주는 단어들이다.」

― Albert Einstein

 HRD 전문가 육성 2단계 : 설계/개발 단계  ISD모형에 대한 생각

기본적으로 ‘교수 시스템 설계’ 접근법은 조직 내의 누군가(일반적으로 관리자)가 퍼포먼스 갭을 인식하게 되었을 때를 기점으로 시작되는 프로세스이다. 여기서 퍼포먼스 갭의 인식은, 어떤 부문의 누군가가 자신의 직무를 제대로 수행하지 못하는 경우, 즉 관리자가 원하는 결과를 달성하지 못하는 경우에 이루어 지는 것이다. 예를 들어 판매실적이 낮거나 효율이 떨어지는 경우 그리고 무뚝뚝하고 불친절한 서비스로 고객들이 경쟁사로 향하게 되는 경우에, 관리자들은 트레이닝의 필요성을 느끼게 되고 조직의 트레이닝 담당 부서에 도움을 요청하게 된다.

그리고 그 이후의 진행되는 상황은 대개 다음과 같을 것이다.

먼저 트레이닝 부서의 누군가가 파견되어 흔히 ‘니즈 분석’이라고 불리는 작업을 수행할 것이다. 이 작업의 초점은 트레이닝을 필요로 하는 퍼포먼스 갭이 무엇인지를 파악하는데 있다. 퍼포먼스 갭은 수천가지의 원인에 의해 발생할 수 있는데, 이에 대해 제일 먼저 생각해 보아야 할 것은 바로 ‘이것은 정말로 트레이닝의 문제인가?’라는 질문이다.

더 근본적으로 파고들면, ‘만약 그들의 머리에 총을 갖다 대고 일을 하도록 협박한다면, 그들은 과연 일을 제대로 해낼 수 있을 것인가?’라고 질문 해 본다. 이 질문에 대한 답이 만약 ‘그렇다’라면, 그들은 이미 일을 하는 방법에 대해서 올바르게 알고 있다는 것을 의미하며, 트레이닝은 그 해결안이 될 수 없음을 뜻한다. 하지만 만약 아까의 질문에 대한 답이 ‘아니다’라면, 트레이닝은 바로 가장 적절한 해결안이 될 것이다. 여기서 한가지 주의할 점은, 그 문제를 해결하기 위해서 트레이닝에 시간과 비용을 투자할 만큼 그 퍼포먼스 갭으로 인한 문제가 중대한 것인가 하는 부분이다.

만약 그만한 투자의 가치가 있다고 판단되는 경우, 이것은 정확하게 트레이닝의 문제이며 그 문제는 조직에 중대한 의미를 지닌 것이라는 최종 판단을 내리게 된다. 그리고 이러한 최종 판단이 있어야만, 다음과 같은 본격적인 ISD 프로세스를 시작할 수 있다.

  1. 그 직무가 제대로 수행되는 경우를 확실히 정의하라.

       직무 분석 (또는 과업 분석)은 일반적으로 우수한 퍼포먼스를 달성하는 조직원들 (또는 주제 전문가들 : Subject-matter
       experts)이 어떻게 본인의 직무를 수행하는가에 대해 연구하는 것을 의미한다. 그들은 어떻게 행동하는가? 그들은 
       어떤 절차를 따라 행동하는가? 그러한 절차들을 따르기 위해서 그들은 무엇을 알고 있어야만 하는가?

이러한 연구를 통해서 일련의 구체적인 학습 목표들을 구할 수 있다. 즉, 우수한 퍼포먼스를 달성하는 숙련된 조직원들이라면 반드시 알아야 하고 할 수 있어야 하는 사항들, 그리고 학습자들이 그러한 스킬들을 완전히 터득했는지를 판단할 수 있는 기준을 얻을 수 있다.

  2. 현재의 상태가 목표로 하는 이상적 상태를 파악하라 . 

      현재의 상태와 목표로 하는 이상적 상태가 어느 정도 떨어지는지 그리고 그 갭을 줄이기 위한 가장 최상의 접근법이
      무엇인지를 파악하기 위해, 청중(목표로 하는 학습자들)을 분석하라. 어떠한 교수 매체가 가장 효과적일 것인가?
      학습자들이 영어를 읽는데 어려움은 없는가? 컴퓨터 활용 능력은 어떠한가? 트레이닝을 위해 상당기간 업무현장을
      떠나 있을 수 있는가? 학습 스타일의 차이가 학습 효과에 영향을 줄 수 있을 정도로 큰가?

    3. 트레이닝 코스를 설계하라. 

       학습자들이 어떤 사람들이며 그들에게 가르쳐야 하는 것이 무엇인가를 고려했을 때, 가장 효과적인 교육 방법은
       무엇인가? 교실에서 롤 플레이를 할 것인가? 온라인 코스는? CD-Rom 시뮬레이션 교육은? 이러한 다양한 교육
       방법들을 복합적으로 섞어놓는 것은 어떠한가? 학습자들이 가장 효과적이고 효율적으로 학습의 속도를 높일 수 
       있도록 하는 트레이닝 코스의 설계 작업을 시작하는 것이다. 다양한 교육 매체와 학습 전략 분야의 전문가들이 강사
       가이드를 개발하고 스크립트를 작성하며, 비디오를 만들고 컴퓨터를 기반으로 한 코스를 설계한 뒤 최종적인 테스트
       를 만들어 내는 등의 다양한 작업들을 수행한다.

   4. 코스를 개발하고 세부적인 부분까지 조정하라. 그리고 파일럿 테스트를 마친 후 필요하다면 수정을 거친다.

   5. 목표로 하는 학습자들에게 트레이닝 코스를 실시하라.

   6. 코스와 그 결과에 대해 지속적으로 모니터링하고 평가하라.

       여기서 “결과”란 학습자들이 학습 자료를 모두 터득했는가 하는 부분 뿐만 아니라, 그 익힌 스킬과 지식을 실제 
       직무에서 활용하고 있는가의 부분도 포함하는 것이다. 프로그램의 성공은, 처음 문제가 되었던 퍼포먼스 갭이 어느
       정도까지 채워졌는가 (또는 줄어들었는가), 그리고 그 퍼포먼스 갭으로 인한 문제를 해결하는데 든 총비용이 아무 
       조치도 취하지 않았을 경우에 입게 되었을 손실에 비해 얼마나 적었는가에 따라 결정된다.

이상으로 ISD에 대해 간결하게 살펴 보았다. 교과서적인 측면에서만 보았을 때, ISD는 깨끗하고 간결하며, 질서정연하고 정확하게, 그리고 과학적으로 트레이닝을 만들고 실행한다. 이론적으로 ISD라는 프로세스는 특수한 비즈니스 문제로 시작되고 마무리된다. 즉, 조직 내에서 큰 문제가 되는 퍼포먼스 갭이 이 프로세스의 시작과 끝을 결정하게 되는 것이다. 또한 이론 상으로는, 현실 속의 구체적인 문제를 해결하는 수단으로서 교수(Instruction)를 집중적으로 사용하는 점이 바로 교육(Education)과는 다른 트레이닝만의 특징이다.

그러나 실제적으로는 ISD가 목적을 벗어나 수단에만 맹목적으로 집중하도록 만들고 있다는 비난을 피할 수 없는 상황이다. 모두가 지적하듯이, ISD 프로세스에서는 트레이너들을 제외한 다른 모든 조직원들이 실제로 가장 중요시하는 부분이 무시되고 있기 때문이다. 즉, 이 ISD라는 삐걱거리는 불완전한 기계의 작동을 시작한 것은 바로 비즈니스 문제임에도 불구하고, 이 기계는 비즈니스 문제는 제외시킨 채 다른 방향으로 움직이는 것이다. 

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나도 그랬지만 HRD를 준비하는 많은 사람들이나 실제 기업 HRD를 담당하고 있는 사람들도 정확하게 HRD의 업무범위와 본인의 역할이 무엇인지 고민을 많이 하는 것 같다. 그럴 수 밖에 없는 것이 명확하게 성장체계를 구축한 곳도 없을 뿐더라 실제 업무를 하는데 있어 명확하게 선을 그을 수 없는 영역이 존재하기 때문이다. 나같은 경우는 다행스럽게도 초기에는 HRD 이론 및 지식을 기반으로 다양한 프로젝트를 수행하였고 현재는 기업 HRD를 담당하고 있기 때문에 어떤 부분의 차이가 나는지 조금은 알고 있다고 생각한다. 그래서 내가 알고 있고 경험했던 사례를 기반으로 HRD전문가가 되기 위한 단계별 업무와 역할이 무엇인지 하나하나 기록해보려고 한다.

내 멋대로 정의한 HRDer     인사관리는 채용과 평가, 보상, 배치 등을 관리하는 HRM(Human Resource Management)과 인적자원의      교육, 훈련, 육성, 역량개발, 경력관리 및 개발 등을 관리하는 HRD로 구분된다. 그렇다면 HRD는 채용, 평가,     보상, 배치와 관계가 없을까? 그렇지 않다.     채용을 위해서는 필요역량에 대한 조건과 역량이 되는지 확인 할 수 있는 기준이 필요하다. 평가는 어떻까?     사람을 어떻게 평가하는게 결국 수행하고 있는 업무와 관련해서 그리고 각 직책별 요구되는 수준을 갖추고     있는지를 평가해야 하는데 이를 위해서도 구체적인 역량평가 기준과 절차가 필요하다. 보상은 어떨까?     보상을 지급하는 것에 포커스를 맞추면 HRD와 관련이 되지 않지만 역량수준, 수행수준에 대한 기준과     체계가 필요하다. 마지막으로 배치는? 해당되는 인력의 CDP를 수립하고 단계별 적합한 솔루션과 역량지원     역시 필요하다.     결과적으로 HRD는 HRM과 구분되어서는 안된다. HRD는 기업전반을 모두 포괄해야한다. 쉽게 설명하겠다.     인사, 재무, 구매, 마케팅, SCM등의 세부 단위업무에 대해서는 HRDer가 알지 못한다. 하지만 이들이 일을     제대로 하기 위해 필요한 분석, 기획, 실행과 관련된 공통적 역량을 단위업무에서 적용하게 하는것이 HRDer     의 역할이다.     즉 내가 멋대로 정의한 HRDer는 기업이나 개인이 변화되어야 하는 본질을 파악해 문제를 해결할 수 있도록     지속 가능한 시스템을 구축하고 기업 및 개인이 성장(성과)되었음을 검증할 수 있는 체계를 만드는 사람이다.