조직개발(OD)와 조직문화(OC)에 대해서...

조직개발(Organization Development)은 1960년대에 계획적 변화 이론(planned change theory)에서 비롯 되었다. 조직개발은 조직 내외환경 변화에 대한 조직체의 적응 능력을 기르기 위한 조직체의 변화와 구성원의 행동개선을 의미한다.

조직개발을 이야기 하려고 하는데 솔직히 너무 광범위하다. 게다가 HRD 영역에서 조직개발을 다뤄야 하는지도 의견이 분분하다. 하지만 분명한 건 HR Wheel에서 정의하는 개념에서는 분명 HRD 內 조직개발이 포함되어 있다. 결과적으로 하고자하는 말은 HRD 영역에 조직개발이 포함되어 있다 아니다를 이야기 하려는 것이 아니다. 다만 워낙 조직개발의 영역이 광범위 하다보니 어디까지 HRDer가 관여를 하고 어느 수준정도되어야 조직개발을 적용할 수 있는지를 고민해 보자는 차원으로 스스로에게 질문해 본 내용이다. 

앞으로 시간나는대로 조직개발과 관련된 리포트를 작성해보고자 한다. 최근 많은 기업에서 조직개발, 조직활성화, 조직문화와 관련된 이슈들이 많이 생겨나고 있기도 하고, 나 스스로도 조직개발에 대한 명확한 지식이나 실행방안에 대해 알지 못하는 부분이 많아 공부하는 차원에서 하나하나 건드려보려고 한다. 우선 쉬운 것 부터 시작하려한다.

 

조직개발이 무엇인가?

Burke가 정의한 조직개발(OD)
조직개발은 행동과학 기법, 연구, 이론을 사용하여 조직문화를 계획적으로 변화시키는 과정이다.

French가 정의한 조직개발(OD)
조직개발이란 조직 내외의 행동과학 컨설턴트나 변화담당자(change agents)의 도움을 통하여 조직의 문제해결능력과 외부환경 변화 대응능력을 향상시키려는 장기적인 노력이다.

Beckhard가 정의한 조직개발(OD)
조직개발은 행동과학을 사용하여 조직 ‘과정’에 계획적으로 개입하여 조직의 효과성과 건강을 증대시키기 위해 최고경영자가 주도하여 범 조직적이고 계획적으로 이루어지는 노력이다.

Beer가 정의한 조직개발(OD)
조직개발은 (1) 조직구조, 과정, 전략, 조직구성원 및 문화 사이의 조화를 꾀하고, (2) 새롭고 창조적이고 조직적인 해결책을 마련하여, (3) 조직의 자기혁신능력을 개발하기 위하여 시스템 전반에 걸쳐 자료 수집, 진단, 액션 플래닝, 개입 그리고 평가를 하는 과정이다. 이는 행동과학 이론, 연구, 기법을 사용하여 변화담당자와 조직구성원의 협력에 의하여 이루어진다.

종합해보자면 조직개발(OD)이란 여러 학자들이 정의해 놓은 것과 같이 조직 효과성 향상을 목적으로 조직의 전략, 구조 및 과정을 계획적으로 개발하고 개선, 강화하는 데 있어 시스템 전반적으로 행동과학적 지식을 적용하고 전이시키는 것으로  1960년대에 계획적 변화 이론(planned change theory)에서 비롯 되었다.

조직개발이라는 것은 결국 조직안에서 이뤄지는 모든 상황이 포함되어 있으며 궁극적으로 조직이 지향하고자 하는 올바른 방향으로 갈 수 있도록 제도, 시스템, 지식을 망라해 조직을 변화시키는 것으로 이해하면 될 것 같다.

 

조직개발의 특성

1. 조직개발은 조직 전체의 변화에 초점을 맞춘다.

- 조직개발은 조직전체의 변화 중에서 조직의 효율성과 성과증대에 특히 초점되어 있으며 조직 구성원의 행동변화
      뿐만 아니라 집단행동, 조직행동, 조직문화 등 다양한 수준의 변화를 포함하고 있다.

 

2. 조직개발은 장기적으로 계획된 변화과정이다.

- 어떠한 문제상황이 벌어졌을 때 이를 일회적·단기적 활동으로 해결하는 것이 아니라 조직내 새로운 전략, 구조,
       절차를 정화·제도화시키는 장기적 노력이 요구되는 활동이다. 그렇기 때문에 갑작스러운 리스크를 예방하기
       위해서나 외부요인을 통해 지장을 받는 단기적인 매출과 같은 부분을 조직개발 차원으로 진행하는 것은 맞지
       않을 수 있다.

3. 조직개발은 체계적으로 진행되어야 한다.

   - 조직개발은 문제확인 → 관계구축 → 진단 → 해결안 확인 → 개입 → 환류와 같은 절차로 체계적으로 진행되어진다. 

    ⓐ 문제확인

   - 조직내의 생산성/사기/태도 등에 문제나 요구가 발생될 때 시작
   - 요구란 “조직의 현재상태와 바람직한 상태간의 차이점”이며, 그 차이가 바로 해결되어야 할 문제라고 할 수 있다.
   - 성공적인 변화를 위해서는 치밀한 요구분석이 필요하면 이는 변화설계의 기초가 되는 중요한 자료가 될 수 있다.

    ⓑ 관계구축

   - 조직개발을 시작하기 위해서는 조직 및 조직구성원들과 신뢰 관계를 형성해야 한다. 예컨데, 조직개발을 희망하는 
         경영진, 변화관리자, 변화를 겪게 되는 조직 구성원들과의 신뢰관계를 형성하지 않는다면, 조직개발에 
         참여하더라도 실제 효과를 고거나 지속성을 확보할 수 없게 된다.

     ⓒ 진단 : 조직의 문제에 대해 정확한 진단을 하는 단계

       문제확인 과정을 통해 밝혀진 문제를 해결하기 위해서는 그와 관련된 모든 요인들을 총체적으로 분석하는 과정이
       필요하다. 이를 위해 변화조성자는 문제와 관련된 자료를 수집하고, 진단된 결과치를 분석/해석하는 과정을 거쳐야
       한다. 자칫 진단결과를 잘못 분석하여 전혀 방향성이 다른 해결안을 설계할 수도 있기 때문에 진단은 개발부터
       설계, 분석까지 깊이 관여하여 관리해야한다. 

     ⓓ 해결안 확인 : 문제의 원천을 확인해서, 해결안을 찾는 단계

     진단과정을 통해 문제를 종합적으로 분석한 후, 어떠한 형태의 처치나 개입이 이루어져야 할 것인지를 결정한다.
         다만 문제를  기반으로 조직진단을 하는 경우는 현재는 그렇게 많이 활용되고 있지 않다. 그 이유는 우선 시간,
         비용적인 부분 때문이기도 하고 문제점만 계속해서 부각시키고 개선시키는 과정에서 오히려 문제점이 커질 수도
         있기 때문이다. 그래서 요즘 기업에서는 문제점 보다 긍정적이고 강점요소를 도출해 조직문화를 활성화 시키는
         쪽으로 트렌드가 옮겨가고 있다.

4. 조직개발은 다양한 행동과학의 이론과 학제간 지식을 활용한다.

 

 - 조직 내 문제검토 및 해석, 적절한 조치를 위해 다양한 분야의 지식 활용
 - 특히 조직개발은 행동과학의 이론에 많이 의존(Maslow의 욕구위계설, Rogers의 인본주의 심리학, Argyris의
   조직학습론, Alderfer의 ERG이론, 각종 기대이론 등)

OC(Organizational Culture): 조직문화
    정의 : 조직내의 구성원들에게 공동으로 소유, 인정된 공유 가치관, 신념, 규범, 습관 등의 종합적 실체
     (대표적 학자 : Schein, Desimon, Werner, Harris 등)

• Pascale & Athos(1981) 의 7S 이론(OC 구성요소)
   ① Shared values : 공유가치
   ② Strategy : 전략
   ③ Structure : 구조
   ④ System : 제도
   ⑤ Staff : 구성원
   ⑥ Skill : 관리기술
   ⑦ Style : 행동유형

조직문화의 구분
• Harrison(1972) : ① 력지향형, ② 역할지향형, ③ 과업지향형, ④ 인간지향형
• Deal & Kenedy(1982) : ① 강인하고 억센문화, ② 열심히 일하고 잘 노는 문화, ③ 회사에 운명을 거는 문화,
                                         ④ 과정을 중시하는 문화
• Reimann & Weiner(1988) : ① 전략적 문화, ② 기업가적 문화, ③ 배타적 문화, ④ 국수주의적 문화

오늘은 정말 간단히 조직개발(OD)과 조직문화(OC)에 대해서 살펴보았다. 솔직한 내 생각을 이야기 하자면 결국 다양한 경험을 많이한 퍼포먼스 컨설턴트가 조직개발의 방향을 설정하고 구체적인 계획하에 움직여야 한다고 느꼈다. 이말은 HRD 하위영역에 조직개발이 있고 조직개발의 범위가 더 포괄적이고가 아닌, 조직에서 일하는 문화, 일하는 구성원이 어떻게 하면 성장과 더불어 즐겁게 일하며 성과를 도출해 낼 수 있는지에 대해 고민을 해야 한다는 것이다.

다를 알지 못하겠지만 요즘 기업들에서 진단, 평가를 통해 문제를 제거하거나 긍정혁명과 같은 조직활성화를 많이 운영하는데 본질적으로 진짜 문제를 밝혀내고 그것이 제도, 규칙, 시스템에 적용되어 구성원들에게 억지로 지시하지 않아도 자연스럽게 운영될 수 있도록 만드는 것이 HRDer이고 그러기 위해서 HRDer는 공부하고 경영층을 설득시킬 수 있고 일을 추진할 수 있는 역량을 길러야 한다고 생각한다.