1등의 습관 : 찰스 두히그

 

그는 2011년 학술지 <심리과학>에 논문을 발표하면서 동기 부여 이론을 제시했다. 사람들에게 선택권을 제공함으로써 자주성과 자기 결정권을 주면 자연스럽게 동기부여가 일어난다는 이론이다. 결정권을 행사할 수 있는 일을 찾아내면 행동하려는 의지를 쉽게 불러일으킬 수 있다고 주장했다. 그는 과연 누구일까? 바로 이사람이다.

모리시오 델가도 Mauricio del gado

"짐승과 인간은 직접 선택할 수 없는 상황보다
직접 선택할 수 있는 상황을 더 선호한다.
선택권을 갖는다고 추가적인 보상이 보장되지 않는 경우도 마찬가지다."

어떻게 보면 당연한 이야기인것 같지만 선택한다는 것은 막중한 책임이 뒤따른다는 의미이기도 하다. 결국 인생은 본인의 선택의 순간들이며 좋은 선택의 습관을 길러야지만 1등이 될 수 있다.

<Smarter 더 스마트하게>

팀의 성과는 무엇이 좌우하는가?

아리스토텔레스 프로젝트는 최고의 팀 성과를 찾기 위한 프로젝트이다. 어떤 사람들을 어떻게 결합해야 최적의 결과를 발휘하는지를 연구한 것이다. 대부분 연구 조사의 결론은 비슷한 성향의 사람들로 구성된 팀이 최적의 능력을 발휘한다는 것으로 나타났다. 극단으로 치우치지 않는 성격의 사람들이 모인 팀이 성공한다는 의미이다. 결과적으로 기업안에서의 팀은 다양한 배경을 갖고 있는 팀원들이 있어야지만 팀이 성공한다고 이야기 하고 있다.

또한 구글은 팀 성과를 높이는 방법을 찾기 위해 <산소프로젝트> 를 실시한 적이 있다. 이 프로젝트의 시작은 구글의 기술자들이 관리자가 중요하지 않다고 생각하는데에서 출발했다. 실제로 2002년에는 관리자 역할을 없앤 적도 있다. 하지만 팀 성과를 높이는 방법으로 관리자를 없애는 것은 별다른 소용이 없었고 <산소 프로젝트>를 통해 관리자의 자질에 따라 팀이 바뀐다는 것을 확인하였다.

결론적으로 시간이 지나면 어떤 집단이든 적절한 행동에 대한 집단 규범이 형성된다. 중요한 것은 팀을 어떻게 운영하느냐는 것이지, 누가 팀원인지가 아니다. 어떤 규범이 가장 바람직하느냐에 대해서는 명확한 결론이 없다. 효율적인 팀이라도 각자 지향하는 집단 규범이 전혀 다른 경우도 있다.

훌륭한 팀은 무엇이 다른가?

훌륭한 팀은 심리적 안정감이 높다. 심리적 안정감이란 유대감을 조성하는 동시에 팀원들에게 무엇이든 과감하게 시도해 보라고 독려하는 행위이다. 일반적으로 팀원들에게 아이디어를 불쑥 내뱉지 말고 구체화한 후 제시하라고 말하는 경우가 있는데. 이것은 오히려 팀원의 능력을 떨어뜨리는 나쁜 규범이 될 수 있다.

훌륭한 팀에는 공통점이 있다. 바로 모든 팀원이 거의 같은 비율로 발언한다는 것이다. 그렇다면 우리가 흔히 팀 성과를 높이고 훌륭한 팀이라고 말하기 위해 슈퍼스터(핵심인재)가 필요하다고 이야기 하는데 과연 맞는 이야기 일까? 안타깝게도 이는 사실이 아니다.  개개인의 지능은 팀의 성과와 아무런 상관관계도 없다. 지능이 낮도라도 팀원으로서 능력을 보이는 사람도 있다. 평범한 능력의 팀원이라도 상호 작용하는 법을 배우면 슈퍼스타(핵심인재)는 필요없다.

훌륭한 팀은 목표를 잘 수행한다. 하지만 대다수의 팀이 목표를 이루지 못하거나, 목표조차 수립하지 못한다. 훌륭한 팀이 되기 위해서 어떤 목표를 만들어야 할까? 1940년대 GE는 회사 차원의 목표 설정 시스템을 구축했다. 이 시스템은 전 세계의 표본이 되었고, 1980년대  이 시스템은 '스마트 목표'로 발전했다. 스마트 목표가 성공할 것이라는 믿음은 객관적인 과학에 근거한 것이였다. 비전이나 미션처럼 원대한 목표가 아니라 구체적인 목표가 막연히 최선을 다하는 것보다 실행률이 높기 때문이다.

하지만 스마트 목표 시스템의 중요한 결함이 있다. 그 이유를 설명하면 다음과 같다. 회사는 중요하고 야심찬 목표보다 단기적 목표에 중점을 두게 된다. 당연한 이야기이다 당장 한해한해 목표를 채워야만 대표의 목숨을 유지할 수 있기 때문이다. 결과적으로 원대하고 거대한 목표보다는 당장 한해에 이룰 수 있는 쉬운 과제를 선택하면 어떻게든 마무리를 할 수 있기 때문이다. 일반적으로 인간은 종결 욕구를 비생산적인 방향으로 자극한다.

그렇다면 어떤 목표를 만들어야 하는가? 도전적인 목표를 세우고 이 목표를 성취하기 위한 작은 과제를 나열해서 해결해야 한다. 쉬운 목표를 세우고 하나씩 지워 가는 방법은 목표를 이루고 있다는 결실을 느낄 수 있게 해주고 막연했던 목표에 한발짝 다가서고 있기 때문이다.

<Faster 더 빠르게>

정보를 어떻게 활용해야 하는가?

방대한 정보량은 우리에게 무엇을 주었나?  지난 20년동안 정보량은 기하급수적으로 증가했다. 많은 사람들이 느끼는 것처럼 정보를 적절히 사용하면 더욱 생산적으로 나아질 수 있다고 생각한다. 하지만 반드시 정보로 부터 뭔가를 배우는 능력이 정보량에 비례하지는 않는다. 이를 되물어 보면 정보를 방대하게 안다고 해서 우리가 달라지는 것은 없다는 것을 의미한다. 전문가들과 비 전문가들이 정보를 인식하는 방법이 다름을 참고해야 한다.

전문가들은 정보를 비튼다. 이 말은 대량의 정보를 취하고, 해당 정보를 소화하기 쉽게 처리한다는 것이다. 이는 사소한 행동이지만 중대한 결과를 불러 일으키게 되는 것이다. 요즘 우리는 음성을 바로 인식해서 노트필기가 되는 어플부터 노트북등 다양한 도구를 활용할 수 있다. 이 때문에 방대한 정보량을 어느정도 저장하고 관리할 수 있게 되었다. 하지만 열심히 모으로 정리한 정보는 하드만 가득차게 할 뿐이지 우리가 실질적으로 뇌에 각인 시킨 정보를 얼마 되지 않는다.

프린스턴 대학교와 UCLA 합동 연구 팀이 발표한 논문을 살펴보자. 이 논문을 위해 한가지 실험을 했다. 강의 내용을 손으로 필기하는 학생과 노트북을 사용하는 학생들의 차이를 분석한 실험이였다. 결과는 어떻게 됐을까? 실험의 결과는 손으로 필기한 학생들이 강의 내용을 기억하는 시험에서 두 배나 높은 점수를 받았다는 것이다.

이를 되물어보자. 이는 단순히 정보를 정리하고 저장하는 것이 중요한 것이 아니라 중요한 정보를 캐치하고 나의 뇌에 각인 시키는 것이 중요하다는 이야기이다. 실험처럼 손으로 필기하게 되면 정보의 정확성은 떨어질 수 있으나 주요 정보를 구조화하거나, 위계화 할 수 있다. 뇌에 쉽게 각인 될 수 있도록 말이다. 노트북은 단순히 텍스트만 옮겨 적기만 할 뿐이다.  

어떤 기업이 크게 성장하는가?

스타 모델, 엔지니어링 모델, 관료주의 모델, 독재 모델, 헌신 모델이라는 다섯 가지 기업문화 중 어떤 기업이 성장할까? 다섯 가지 기업문화 모델은 스탠퍼드 대학교 경영 대학원 제임스 배런과 마이클 해넌 교수가 10년간 연구한 모델로서 성공을 향해 꾸준히 성장해 가는 기업은 헌신을 강조하는 기업이 유일했다고 한다.

그렇다면 헌신문화가 성공하는 이유는 무엇일까? 이는 구성원 사이에 신뢰감이 형성되었기 때문이다. 신뢰감이 형성된 팀이나 기업은 구성원들이 열심히 노력한다. 그리고 피할 수 없는 역경을 통해 하나로 뭉치는 경향이 있다. 이처럼 기업은 구성원들의 신뢰감을 형성시키기 위해 어려운 상황에서도 구조조정 같은 극단적인 선택이 아니라 대안이 있는 경우 구조조정을 피하기 위해 노력했고, 꾸준히 직원 교육에 크게 투자하였고 이러한 기업의 팀은 팀워크가 좋았다고 한다.

헌신모델 이외에도 또 다른 성공 모델도 있다. 이는 스타모델이다. 하지만 헌신모델과는 다르게 스터모델은 크게 성공한 사례도 많지만 반대로 크게 실패한 사례도 많다. 이는 헌신모델과는 반대로 서로 신뢰감을 형성하기 보다 내부 경쟁을 심하게 하고 구성원 모두 스타로 대접받기를 바라기 때문에 내부에서의 갈등이 극대화 되기 때문이다.

<Better 더 완벽하게>

동기부여는 어떻게 해야 하는가?

1980년대에는 미국 노동자의 90% 이상이 상관의 지시를 받고 일했다. 하지만 현재 미국 노동자의 3분의 1이상이 프리랜서이거나 자유 계약자 혹은 비정규직 노동자이다. 새로운 경제형태에서 성공을 거둔 사람들은 스스로 결정하는 방법을 알고 있는 사람들이다.

해답은 선택권에 있다. 모리시오 델가도 교수가 발표한 논문 짐승과 인간은 직접 선택할 수 있는 상황을 더 선호한다고 했다. 즉, 선택권을 행사하며 지배권을 쥐고 있다고 확신하면 동기 부여가 일어난다는 것이다. 선택권을 행사 시키기 위한 가장 좋은 방법은 피드백과 칭찬을 하는 것이다.

하지만 피드백과 칭찬도 명확하게 해야한다. 예를들어 똑똑하다고 칭찬하면 성공과 실패가 자신이 선택할 수 없는 것이 되기 때문에 적절하지 않다. 즉, 선택권이 없는 상황에서 머리가 좋다고 칭찬받은 학생들은 어려운 문제에 도전하지 않으려 한다는 것이다. 하지만 근면하다고 칭찬받은 학생들은 끈질기게 노력하고 결과적으로 성적도 더 좋았다.

결국 인간에게는 선택권을 행사하게 끔하고 자율권에 대한 명확한 피드백과 칭찬을 해야지만 동기부여가 생길 수 있다.

아이디어는 어떻게 개발하는가?

170만편의 논문을 분석한 결과 과거의 개념들을 일목요연하게 결합한 동시에 색다른 방식으로 결합한 특징을 보여준다. 토마스 에디슨의 발명품도 다른 분야의 개념을 적용함으로써 얻어 낸 결과물이었다. 이 말은 아이디어의 성공작은 이질적인 산업들이 존재하는 지식들의 결합에서 비롯되었다는 것을 알 수 있다. 아이디어는 결합에서 나온다.

우리가 흔히 창의적이라 평가받는 사람들은 근복적으로 지적인 중개자이며 브로커인 것이다. 물건을 사고 파는 장사꾼의 창의성도 이와 비슷하다. 그렇다면 누가 혁신적인 아이디어를 만들까? 혁신 브로커가 되기에 적합한 성격은 없다. 방향을 제대로 잡는다면 누구나 될 수 있다는 이야기이다. 즉, 다양한 환경에서 다양한 경험을 쌓는다면 혁신적인 아이디어를 성공시킬 확률이 높아진다.

집중력은 어떻게 만드는가?

주의력이라는 말이있다. 이는 어떤 대상으로부터 기대하는 모습을 머릿속에 그리는 능력. 즉, 새로운 변화는 자신의 경험과 대조해서 문제를 찾아내는 것이다. 주의력이 높은 이들은 자주 공상에 잠기고 미래에 있을 법한 대화를 상상한다. 심리학에 심성모형이라는 것이 있다. 정도의 차이는 있지만 우리 모두 심성모형을 만들고 있다. 강력한 심성모형 소유자들은 하루에 할 일들을 상상하고 집중한다. 무엇을 해야 할지, 무엇을 무시해야 할 지 결정하고 행동하기 때문에 주의력이 깊어지는 것이다. 

이처럼 주의력과 집중력이 높은 사람들은 다섯 가지 이상의 프로젝트를 진행하지 않는다. 자신의 기량을 발휘할 수 있는 프로젝트 또한 찾지 않는다. 다양한 경험을 통해 상황에 맞는 수많은 이론들을 만들어 내는 것은 결국 주의력과 집중력이 높은 사람들이고 바로 이들이 능력자인 것이다.